Patrice Girard

Je profite de l'occasion pour faire un recadrage en m'appuyant sur la métaphore du jardinier que voici :
- Votre situation me fait penser à l'histoire de ce jardinier qui s'occupe beaucoup de son jardin. Il est mécontent car rien ne pousse bien dans son jardin, bien qu'il s'en occupe beaucoup. Et à côté, le voisin, qui n'y passe vraiment que de temps en temps, a un jardin magnifique. Les plantes sont vertes et vigoureuses. Notre jardinier redouble d'efforts et pourtant son jardin n'est pas très vaillant. Alors, il décide de faire appel à un expert. Il vient, il lui explique et lui parle de son jardin et de celui de son voisin. Il lui dit qu'il ne sait plus comment faire ! L'expert lui demande comment il procède. Ce jardinier lui raconte que le matin il sort, il arrache les mauvaises herbes, il arrose les plantes. A midi, il regarde s'il n'y a pas des nuisibles. Il arrache encore. Le soir, il y retourne, il arrose et il met de l'engrais. Et l'expert lui dit : "Vous savez, vos plantes, je pense qu'elles manquent de soleil, vous leur faites trop d'ombre". (p. 120)

Comme cette mouche, durant ma carrière professionnelle, j'ai constaté en tant que témoin, acteur ou intervenant, que les personnes, les équipes, les organisations en souffrance, sont parfois bloquées dans des systèmes interactionnels, comme cet insecte, dans une "boite" avec un jeu limité de solutions.
La tentation face à ce genre de situation est d'en rechercher les causes et parfois de désigner un coupable : "C'est la faute..." du service ressources humaines qui nous met des bâtons dans les roues, du manager qui n'écoute pas nos remarques, de la direction qui nous met de la pression, de la nouvelle organisation qui ne prend pas en compte les réalités du terrain, etc. Dès lors, les mécanismes simplificateurs de victime-bourreau se mettent en place car, au moins, on sait "qui est qui" et cela ne nous renvoie pas à notre propre responsabilité. Or, la vie en entreprise est plus complexe ; il n'y a pas çà proprement parler de victime et de bourreau ; chacun y est pour quelque chose, y compris l'organisation, l'équipe, et y compris le salarié. (p. 20)

En cherchant à vous imposer, vous prenez la position haute. C'est la position du risque maximum car elle vous oblige à prouver la réalité de vos compétences et finalement vous vous retrouvez en position basse, en position de faiblesse et vous perdez le contrôle. [...]
Dès lors, nous recherchons avec Sophie un objectif minimal pour aller dans la direction du changement souhaité. Après quelques tatônnements, nous tombons d'accord sur le fait de questionner son interlocuteur ("pour le pousser dans ses retranchements").
Ma stratégie va consister à faire lâcher le contrôle de Sophie pour paradoxalement le conserver. Pour y arriver, je lui fait expérimenter la position basse, qui, je le rappelle, est une position stratégique. De manière paradoxale, c'est en prenant la position basse qu'elle va conserver le contrôle de l'échange. (p. 92)

Pour faire disparaître le problème, mon intervention va maintenant porter sur l'arrêt des tentatives de solution d'Yvan. Certaines personnes vont jusqu'à éviter de penser à leurs peurs, ce qui paradoxalement les amène à y penser encore plus. Je vais donc choisir une intervention paradoxale. La plus paradoxale des interventions est celle qui consiste à prescrire le symptôme. Elle repose sur le stratagème rajouter du bois pour éteindre le feu. Il s'agit de rendre volontaire des réactions spontanées pour permettre de les court-circuiter. Dans le cas d'Yvan, je vais l'amener à affronter ses peurs. Pour cela, je commence par une histoire pour faire évoluer sa perception de la situation, puis, je lui explique la boucle cybernétique.

- Cela me fait penser à cette histoire d'un monsieur qui arrive dans une ferme et qui aperçoit un petit cochon avec une jambe de bois. Il demande au fermier pourquoi ce cochon a une jambe de bois. Le fermier dit : " Il y a un an, il y a eu le feu, le cochon a couru et a attrapé l'enfant et l'a mis à l'abri. Puis, cette année, il y a eu ma femme qui s'est tapé la tête contre un arbre et qui est tombée dans le lac, alors le cochon l'a ressortie de l'eau." Le monsieur demande : "C'est dans une de ces aventures qu'il s'est abîmé la patte ?" et l'autre répond : "Mais non pas du tout, c'est que, un cochon comme ça, on ne le mange pas d'un coup." (p. 116)

Cette tâche qu'on nomme "lettre de rage" ou "roman criminel" doit être faite de manière répétée sans relire ce qui a été écrit la veille. L'écriture est efficace en cas de colère car en plus de se décharger, la personne en colère ne supporte pas les feed-back. Les personnes voient les choses comme si elles se passaient dans le présent. Ils doivent écrire dans les plus petits détails. On travaille sur la logique de "si tu veux t'en sortir, tu dois passer à travers, provoquer volontairement tes soucis douloureux et non les éviter". Écrire permet de prendre de la distance, d'avoir un détachement émotionnel. (p. 146)

L'Intervention Systémique Stratégique Brève :
Elle est une approche pragmatique, sans aucun doute l'approche la plus adaptée pour réduire la complexité, que ce soit pour traiter des blocages en entreprise, personnel ou d'ordre pathologique. Elle est la science du changement. Elle est centrée sur les interactions plus que sur la personne, car générant plus d'effets de levier et de mouvements. Elle ne s'intéresse au passé du client qu'en tant que réservoir de ressources. (pp. 149-150)

Je lui propose de continuer ce travail en donnant plus de détails. je lui explique que les neurosciences ont confirmé ce que nous avions appris par la pratique thérapeutique, à savoir que le fait de nommer ou de décrire une émotion commence à en modifier la perception et à transformer. La douleur ne guérit pas, mais elle se décante. La logique est de passer à travers. Comme disait William Shakespeare, "ce qui ne s'exprime pas, s'imprime". (p. 106)